美國高管薪酬的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但其薪酬決策過程中的專業(yè)態(tài)度和科學(xué)評估方法仍值得中國企業(yè)借鑒。
今年上半年陸續(xù)出籠的幾份國內(nèi)高管薪酬研究報告顯示，同樣是上市公司總經(jīng)理，年薪高的可達(dá)到幾
百萬元，低的則只是剛剛過萬，這幾百倍的差距不免讓人產(chǎn)生疑問，難道這真的是企業(yè)高管人員真實價值的反映嗎？
專注于薪酬體系研究的上海交大正源咨詢公司總經(jīng)理沈悅瓊在接受記者采訪時認(rèn)為：“單純爭論數(shù)字的高低并沒有意義，關(guān)鍵在于這些企業(yè)中，高管薪酬的決策機制是否符合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是否達(dá)到有效激勵作用。”
兩種機制
企業(yè)高管人員的薪酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)由誰來決定？怎樣來決定？對此，沈悅瓊介紹說，除了一些仍沿用等級制薪酬的老國企外，目前國內(nèi)企業(yè)高管層的薪酬，總體來說有兩種決策機制：集體決策機制或個人決策機制。
一般來說，上市公司或未上市的股份制公司，其高管薪酬由其董事會或下設(shè)的薪酬委員會來決定，即集體決策機制。從原則上來說，這個機制應(yīng)該是比較先進(jìn)的，但中國上市公司的董事會成員，往往并不是薪酬設(shè)計方面的專家，甚至缺乏薪酬方面的基本知識，而且對于被決策人員的表現(xiàn)也并不了解。
他們決策高管薪酬時，主要考慮的是如何降低成本、擴(kuò)大利潤。雖然可能因為擔(dān)心薪酬太低會影響高管的積極性，因此也會適當(dāng)參考一下市場價格，但最后往往還是通過投票來決定最終的薪酬方案，這樣制定出來的高管薪酬，一般都是模棱兩可的，既沒有競爭力也缺乏激勵作用。
所謂個人決策機制，就是由企業(yè)的高管人員自己決定自己和其領(lǐng)導(dǎo)的其他高管人員的薪酬。沈悅瓊認(rèn)為，從原則上說，這是違規(guī)行為。但就目前中國的環(huán)境來看，作為企業(yè)的最高經(jīng)營管理人員，他們往往比董事會更清楚，什么樣的報酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)更能有效地吸引和激勵高管人員，所以，這種個人決策機制在某些企業(yè)也獲得了成功。但這種個人決策機制的商業(yè)風(fēng)險和道德風(fēng)險都很大，要么是１００％的成功，要么是１００％的失敗。所以，只能說個人決策機制是一種個人英雄主義的行為，是一種權(quán)宜之計。
成熟模式
既然中國企業(yè)在高管薪酬決策機制方面比較落后，那我們是否可以借鑒美國上市公司的成熟模式呢？對此，沈悅瓊也不認(rèn)同。
美國上市公司的高管薪酬的數(shù)額和結(jié)構(gòu)，一般由其董事會下設(shè)的薪酬委員會來制定。與國內(nèi)企業(yè)不同的是，這些決策人員本身一般都具備很強的專業(yè)性，而且他們還會邀請一些戰(zhàn)略咨詢顧問、人員測評顧問或?qū)�業(yè)薪酬顧問來參與、咨詢。
薪酬委員會給高管們的薪酬一般包括固定薪金和短期、中期、長期的激勵報酬�？傮w的薪酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)還要參照高管人員的個人能力評估和市場平均價格。
盡管美國上市公司這種薪酬評估體系和決策機制看起來已十分科學(xué)，但仍不能避免出現(xiàn)問題，比如近年來，美國一些大公司的首席執(zhí)行官們動輒上億美金的年薪就使他們遭到股東的質(zhì)疑：是否該給高管人員大量的股票和期權(quán)？高得離譜的薪酬是否與高管們的業(yè)績掛鉤？
所以，沈悅瓊認(rèn)為，高管薪酬的制定并沒有成熟的組合方式或成熟的結(jié)論可以借鑒，只有科學(xué)的方法、科學(xué)的決策機制可以學(xué)習(xí)。當(dāng)然，美國高管薪酬的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但薪酬決策過程中的那種專業(yè)態(tài)度和科學(xué)評估方法卻是值得我們借鑒的。目前，中國企業(yè)的董事會或薪酬管理委員會大部分缺乏專業(yè)的薪酬設(shè)計能力，而且在薪酬結(jié)構(gòu)上，在美國高管薪酬結(jié)構(gòu)中占很大比例的股權(quán)激勵，在中國企業(yè)中，也根本無法實現(xiàn)或只能有限制的實現(xiàn)。
癥結(jié)何在？
目前，國內(nèi)很多企業(yè)已意識到在高管薪酬決策方面存在問題，并也在探索科學(xué)化、民主化的決策機制，但為什么現(xiàn)狀依然令人堪憂呢？
沈悅瓊認(rèn)為，問題癥結(jié)在于沒有科學(xué)的評估能力和企業(yè)慣性的阻礙作用。
所謂缺乏科學(xué)的評估能力是說，一些企業(yè)希望能夠制定一個對高管人員有激勵、有壓力的薪酬，但卻無法對相關(guān)的高管人員明確責(zé)任、權(quán)利和利益。比如，針對一個營銷總監(jiān)的職位，他的職責(zé)是什么，應(yīng)該得到哪些授權(quán)，得到哪些與他業(yè)績相關(guān)的浮動報酬？這都涉及到一個科學(xué)評估的問題。
但在很多企業(yè)中，高管的實際情況往往是職責(zé)不清晰、授權(quán)不充分、報酬不合理。薪酬咨詢公司雖然可以提供專業(yè)服務(wù)，但也只是提供一個科學(xué)的決策程序和框架式的評估方案，在企業(yè)不斷發(fā)展和具體的執(zhí)行過程中，仍然會因為可能出現(xiàn)的責(zé)、權(quán)、利具體問題而導(dǎo)致整個薪酬決策失靈。
而且，在請咨詢公司服務(wù)時還會遇到另一個問題，即遭遇企業(yè)慣性的排斥和阻礙。一個頗具規(guī)模的民營企業(yè)老板曾花了一筆大價錢，請一隊薪酬咨詢專家進(jìn)駐進(jìn)行薪酬方面的設(shè)計和改革，但４個月后老板卻“感覺自己被騙了”。是薪酬咨詢公司的方案不合理嗎？不是！而是包括企業(yè)高管層在內(nèi)的所有員工都排斥薪酬顧問的設(shè)計方案，他們已經(jīng)習(xí)慣了原來的薪酬模式，而老板認(rèn)為自己只要出了錢就可以坐等著驗收成果。
因此，癥結(jié)在于，在高管薪酬的制定和執(zhí)行過程中，老板或董事會絕不可能置身事外。薪酬決策人員不僅一定要具備專業(yè)能力，而且要具備執(zhí)行能力和推動變革的能力。