康寧(Corning)是一家生產(chǎn)光纖電纜的公司。和很多公司一樣，它的財(cái)務(wù)狀況不容樂觀。銷售一直下滑。股價(jià)最近跌至1美元，只有3年前的1%。公司在兩年內(nèi)裁員16000人，并凍結(jié)了所有人的工資。
但是在這種情況下，在一年多未盈利的狀況下，公司卻在2003年2月份向完成年度目標(biāo)的員工頒發(fā)了獎(jiǎng)金。
為什么在災(zāi)年還要獎(jiǎng)勵(lì)員工?
康寧的回答是，獎(jiǎng)勵(lì)好員工是提高生產(chǎn)力的最佳方式，從而在有潛力的市場上，鞏固公司的優(yōu)勢(shì)地位。今年的獎(jiǎng)金數(shù)額雖然比較小，但是這卻意味著公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的承諾，即干得好就會(huì)拿得多。
向前看的公司在利用經(jīng)濟(jì)疲軟的機(jī)會(huì)"奪取市場份額，以異于同行的做法"來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。這個(gè)評(píng)價(jià)來自Maynard咨詢公司總裁威爾遜。這家公司擅長的是基于績效的整體薪酬系統(tǒng)。
事實(shí)上，薪資專家們認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，更應(yīng)該實(shí)行績效薪酬，它的意義要比經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期更重要。原因是，不景氣的時(shí)候，公司一般會(huì)在薪酬方面減少預(yù)算。所以有些組織不再給所有人無關(guān)痛癢的工資普調(diào)。取而代之的，是在工資提升和獎(jiǎng)金上實(shí)行差別對(duì)待，把大部分的錢給了績效最好的，或是最關(guān)鍵的員工。在某些情況下，績效不好的員工工資漲幅很小，或是根本沒有增長。
"這是各家公司第一次真正實(shí)行區(qū)別對(duì)待，"而且差別非常明顯，惠悅公司的世界級(jí)薪資專家布雷曼說。
薪資專家們敦促各公司借此機(jī)會(huì)對(duì)工資體系進(jìn)行調(diào)整，改變?cè)瓉?大鍋飯"式的普調(diào)方式，改為集中獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工，給他們的獎(jiǎng)勵(lì)要大大高于其他的員工。公司的薪資體系既要能抓住高績效者的注意力，同時(shí)也要給低績效者發(fā)出信號(hào)。要想做到這一點(diǎn)，薪資體系必須對(duì)這兩者區(qū)別對(duì)待。
"20年以來，現(xiàn)在是推行這一體系的最佳時(shí)期。"Sibson咨詢公司的高級(jí)副總裁里布蘭說:"現(xiàn)在正是大好時(shí)機(jī)。
但是，在具體細(xì)節(jié)上會(huì)發(fā)生負(fù)面的狀況。實(shí)施這類體系非常的麻煩。
薪資專家們敦促各公司借此機(jī)會(huì)對(duì)工資體系進(jìn)行調(diào)整，改變?cè)瓉?大鍋飯"式的普調(diào)方式，改為集中獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工，給他們的獎(jiǎng)勵(lì)要大大高于其他的員工。
抓住機(jī)會(huì)
評(píng)估績效的依據(jù)很多，可以是個(gè)人的貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，以及事業(yè)部的業(yè)績;也可以是公司的利潤，或是股票的價(jià)格。獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是傳統(tǒng)的漲工資，也可以是不固定的，即所謂浮動(dòng)薪酬，如-次性或經(jīng)常性的獎(jiǎng)金。
調(diào)查顯示，大約有2/3的美國公司實(shí)行某種浮動(dòng)薪酬，在所有的薪資中，約有l(wèi)O%是不固定的。
獎(jiǎng)勵(lì)"高績效員工"并不意味著只獎(jiǎng)勵(lì)高級(jí)別員工。很多組織在中層經(jīng)理、專業(yè)人員，以及小時(shí)工中間實(shí)行績效工資，努力使員工隊(duì)伍不因蕭條氣氛而情緒沮喪。
"這并不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題。無論經(jīng)濟(jì)是好是壞，你都需要好的績效。"馬歇爾商學(xué)院高效組織中心主任、教授及撰稿人勞勒說。
高工資獎(jiǎng)給高績效，這種轉(zhuǎn)變只是近幾年才引起注意。在1990年代經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，很多公司建立起慷慨，而又有些隨意的薪酬體系。"我們只是把錢扔給人才。"咨詢顧問舒斯特說。
而現(xiàn)在，"對(duì)于誰得到獎(jiǎng)金，公司越來越謹(jǐn)慎，"布雷曼說。在某些組織里，"我們發(fā)現(xiàn)，拿浮動(dòng)薪酬的人越來越少。而對(duì)于有浮動(dòng)薪酬的人，他們拿的比以前要多。"
有些專家認(rèn)為，越來越多的公司使用績效工資，這意味著論資排輩拿工資的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。那個(gè)時(shí)代以終身雇用制為基本假設(shè)。雇員的工資穩(wěn)定增長，最終同一級(jí)別或是同一工作類別的雇員會(huì)得到基本同樣的工資。
專家認(rèn)為，制造型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，勞動(dòng)力的流動(dòng)性增加，以及經(jīng)濟(jì)不景氣，這些因素改變了人們對(duì)工資的看法。
"人們一度害怕工資普調(diào)的比例會(huì)低于1O%，然后是5%。而現(xiàn)在是，在傳統(tǒng)式的工資普調(diào)中，高績效者與低績效者之間的差別小到看不出來。"布雷曼說。
研究顯示:"工資漲幅要高到7~8%，才能引起人們的注意。"俄亥俄州立大學(xué)管理與HR教授海內(nèi)曼說。低于這一比例的增長雖然也會(huì)受到歡迎，但卻不會(huì)顯著推動(dòng)員工的努力。
事實(shí)上，給全體員工普遍漲薪4%左右，無異于"一個(gè)笑話"，維爾森說。"這種漲幅扣完稅之后的錢只夠買一杯星巴克的咖啡。"
里布蘭同意，很多年來，"美國公司因?yàn)檫@種平均主義感到不安。為什么我們要在基本工資中包括普遍調(diào)薪?"他問道:"這該停止了。我們給自己戴上了手銬，失去了想象力。"
理解難，操作難
專家認(rèn)為，績效工資會(huì)比重獎(jiǎng)優(yōu)秀員工更有作用。如果操作得當(dāng)，它會(huì)傳達(dá)出有關(guān)組織重點(diǎn)與價(jià)值觀的關(guān)鍵信息。"薪資確實(shí)是公司與員工之間一項(xiàng)重要的溝通工具。但是公司忘記了這一點(diǎn)。"布雷曼說。
事實(shí)上，高績效者似乎并沒有得到正確的信息。惠悅公司最近的一份報(bào)告顯示，只有不到四成的高績效員工相信，自己得到的工資增長、年度獎(jiǎng)金或是整體薪酬，與普通表現(xiàn)的員工相比，其差距是適度或是明顯的。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，提供浮動(dòng)薪酬的公司，其業(yè)績要好于真它的公司。
美世公司的首席顧問米勒認(rèn)為，精心設(shè)計(jì)的績效工資體系會(huì)在公司與員工之間建立一種約定。這種約定所表達(dá)的含義是:"我會(huì)讓你負(fù)責(zé)，我會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)你。"員工不僅要分享成功的果實(shí)，也要分擔(dān)勒緊腰帶的風(fēng)險(xiǎn)。
"這是一個(gè)跳躍。"米勒說。但是能做好的公司卻很少。傳統(tǒng)的工資體系是在獎(jiǎng)勵(lì)員工過去的表現(xiàn)。而績效薪酬則意在激勵(lì)未來的行為。顯然，比起過去的表現(xiàn)，未來的行為更難以確定。所以專家和學(xué)者們普遍認(rèn)為，很多公司對(duì)績效工資理解有誤，操作不當(dāng)。"即便是財(cái)務(wù)人員也沒有認(rèn)識(shí)到績效工資的潛力。"海氏公司的高級(jí)顧問希爾說。
HR和直線經(jīng)理之所以沒有充分利用績效工資，一個(gè)很重要的原因是，把這一部人的錢挪給另一部分人用，這樣的做法很容易造成員工間的分裂，降低公司的士氣。人們愛談?wù)撨@些事情，所以一般總能知道誰拿得最多。
但是咨詢公司AMR的高級(jí)分析師巴隆認(rèn)為:"大家都知道也很好。你應(yīng)該讓你的好員工成為公司里的榜樣，以此來告訴其他人:"照著這樣做，你也能多掙錢。"
"翰威特公司的人才管理業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人阿波施同意這一觀點(diǎn)。"HR也許害怕員工滿意度會(huì)降低。但我們通過績效工資要改進(jìn)的，是績效，不是滿意度，"他說。"有時(shí)候，我們的關(guān)心需要強(qiáng)硬一些，但是要注意分寸。"
改變薪資體系總會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。如果一家公司沒有恰當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，"最大的風(fēng)險(xiǎn)是那些庸才。"米勒說。"明星員工開始找出路。那些績效一般，或是水平不夠的人就會(huì)說:‘我會(huì)留下來。’"
建主績效工資的另一個(gè)障礙是，公司要想清楚，通過薪資體系，他想獲得什么樣的結(jié)果。"差公司的癥狀之一，就是不能有效地的規(guī)劃目標(biāo)，"布雷曼說。"目標(biāo)規(guī)劃的問題，薪資系統(tǒng)解決不了。事實(shí)上，它會(huì)使問題惡化。"
另外，公司的文化必須能接受這種獎(jiǎng)勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的體系。"首先，你要建立一種高績效文化，"科羅拉多大學(xué)管理系主任波爾金說。"當(dāng)公司文化發(fā)生變化，如果薪資體系能緊隨其后，這時(shí)候它的作用最大。它能確立新文化的地位。它是新變化的穩(wěn)定劑。"
"浮動(dòng)薪酬給員工帶來的風(fēng)險(xiǎn)必須與員工對(duì)業(yè)績的影響能力相稱，"布雷曼補(bǔ)充說，同時(shí)員工必須清楚他們能以何種方式完成對(duì)他們的要求。
這個(gè)過程的關(guān)鍵是培訓(xùn)和溝通。"你要和員工進(jìn)行一些基本的溝通，告訴員工公司在做什么，員工可以以何種方式幫助公司達(dá)到目標(biāo)。"巴隆說。
希爾提到，了解績效工資的員工不但可以提高業(yè)績，而且可以向其他同事進(jìn)行解釋。"你應(yīng)該在每個(gè)部門都挑選出一些新政策的信徒，通過他們?cè)诮M織中引發(fā)討論。"
希爾很贊成讓員工介入薪資體系的設(shè)計(jì)，當(dāng)然經(jīng)理的指導(dǎo)也很必要，可能還需要咨詢顧問。員工參與開發(fā)的績效薪酬計(jì)劃"讓我印象深刻。""他們提出的計(jì)劃中有一半是我也會(huì)提出的。"
在康寧，獎(jiǎng)金計(jì)劃的開發(fā)與成功離不開員工的參與。這套系統(tǒng)被稱為"目標(biāo)分享"。它為每一個(gè)事業(yè)部的員工都建立了具體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)每年都會(huì)進(jìn)行重新評(píng)估。完成目標(biāo)的員工每年會(huì)得到獎(jiǎng)金。(詳情請(qǐng)見附文)
目標(biāo)分享不同于"成果分享"。成果分享是在基本工資的基礎(chǔ)上，員工從事業(yè)部或是公司的利潤中分享一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，參與成果分享的個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)和大團(tuán)隊(duì)還能根據(jù)他們對(duì)業(yè)務(wù)成果的貢獻(xiàn)獲得浮動(dòng)薪資增長。
強(qiáng)調(diào)測量
建立和使用績效工資的最大挑戰(zhàn)可能在于績效因素的確定與量化。這些因素要與公司目標(biāo)有直接而有意義的關(guān)系。
"測量的方式?jīng)Q定了一個(gè)公司的文化，"米勒解釋說。"你要確保你所測量的就是你想要的。"
"這并不容易。"他補(bǔ)充說。
工作績效和成果顯而易見、容易量化的組織和部門最容易建立績效薪資體系，比如銷售。"這曾是一個(gè)和銷售緊密相關(guān)的概念，"工資軟件與服務(wù)公司Synygy的市場副總裁李伯曼說�？蛻艄�司中那些在非銷售部門的經(jīng)理"正在看到同樣的優(yōu)勢(shì)。"
舒斯特建議，公司可以建立兩套關(guān)鍵能力列表，一套是公司發(fā)展順利時(shí)需要的，一套是公司發(fā)展困難時(shí)需要的。"找出可以推廣這些技能的員工，"他說。"很有可能是在小時(shí)工中間。"
這樣的方式對(duì)其他員工來說"可能很苛刻。"舒斯特說，但是，沒辦法，現(xiàn)在正是苛刻的時(shí)代。
"并沒有神奇的配方可以幫助組織去成功使用浮動(dòng)薪酬，"阿波施說。每個(gè)組織都必須客觀地看待自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)，客觀看待對(duì)業(yè)績有利的員工行為。每個(gè)公司都必須確定幾項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)一一有些專家認(rèn)為不要多于三到五項(xiàng)。這些指標(biāo)要能得到員工、直線經(jīng)理和其他經(jīng)理的認(rèn)同。他們要能認(rèn)同這些指標(biāo)確實(shí)反映了個(gè)人表現(xiàn)與業(yè)務(wù)成功的關(guān)系。
HR的角色
在某些組織中，HR部門完整地參與到了提議、設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中。但是，即便HR沒能沖在最前線，它依然有戲可唱。
里布蘭的觀點(diǎn)是，績效薪酬是HR部門大顯身手的好時(shí)機(jī)，應(yīng)該向"大鍋飯"的觀念提出挑戰(zhàn)。因此，HR"首先應(yīng)該培訓(xùn)經(jīng)理，提高他們的技能。"
這些工作能幫助經(jīng)理們"向人們傳達(dá)必要的信息，讓他們能了解自己，明白自己該做什么，"威爾森說。"HR可以推動(dòng)那些躍躍欲試的經(jīng)理，成為他們的催化劑。"
薪資對(duì)于公司的生存能力有著重大的意義。HR部門"其實(shí)是在管理著公司最大的成本中心，"舒斯特說。"毫無疑問，HR終于有機(jī)會(huì)可以展示它的價(jià)值，一代全新的HR從業(yè)者即將產(chǎn)生。"