員工流失之痛
在企業(yè)中,員工流動是正常的,這樣才能不斷有新鮮血液注入,從而保持活力和創(chuàng)造力。但是,一旦員工流動過于頻繁,就會導致企業(yè)熟練員工匱乏、生產(chǎn)能力降低,而且容易滋生不穩(wěn)定因素,其負面影響可想而知。事實上,員工外流正不可避免地成企業(yè)難以言說的切膚之痛。
前段時間有家企業(yè)正在申報一項填補國內空白的發(fā)明專利,可他們剛把申報材料送出去,專利局的人就告訴他們,該項技術專利已有人審批通過,申請人是從這家企業(yè)辭職不久的前任工程師。一個企業(yè)苦心策劃多年的項目就這樣泡湯,投資不見了,時間浪費了,機遇失去了,怎不叫人傷心。而這樣的事情正越來越多地出現(xiàn)在各個企業(yè)之中。
綜述其原因,除了有些員工學了技術另起爐灶或是另就高明以外,還在于有的企業(yè)不尊重人才,給人才發(fā)展的空間太小,甚至有少數(shù)企業(yè)(主要是人際關系復雜的老企業(yè))根本就是壓制人才,缺乏有效的管理,可行的激勵機制。缺乏戰(zhàn)略眼光,只看得見眼前的些許小利,不懂得該怎樣去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才,更不清楚穩(wěn)定的人才庫是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的恒動力。像這樣的情況,員工怎能不走呢?
一般來說,人才的“價格”受多種因素制約,其中下列因素起直接的作用:首先是心理因素。很少有雇主或人力資源專家注意到這一因素對個人的影響。因此針對企業(yè)的骨干人才要特別注重他的成長環(huán)境,包括外部的競爭環(huán)境與內部的公平環(huán)境。其實,現(xiàn)代薪酬概念已不再簡單地把經(jīng)濟因素作為激勵因子,而是非常注重非經(jīng)濟因素的人性化的激勵因子了。
員工大量流失的處理辦法
一、第一時間介入辭職事件深處,進行果斷的干預。
Cypress半導體公司的首席執(zhí)行官 T.J.Rodgers就是“果斷干預”原則最堅決的奉行者。不論什么時候,如果企業(yè)中有位關鍵員工提出辭職,他都會放下手頭的一切工作,親自過問。他與員工的交談不能稱作“辭職面談”,因為他會盡一切努力阻止離職的情況發(fā)生。這樣的談話甚至與和新聘用員工的面談一樣嚴肅認真。
這種“挽留面談”中會出現(xiàn)一些難以解決的問題,但是會談的目的首先是把問題放到桌面上,然后逐一解決。如果你的企業(yè)確實在某種待遇方面具有競爭優(yōu)勢,那就不大可能會有其它企業(yè)提出某些你的企業(yè)力所不能及的優(yōu)厚待遇。只有當這名員工希望改變生活道路,徹底離開這一行業(yè),你才有可能失敗。
要記住一個重要的情況:你努力挽留的員工已經(jīng)在企業(yè)中建立起自己的聲望,對你的企業(yè)具有相當?shù)闹匾。而如果他打算到其它的企業(yè)發(fā)展,就只能從頭開始。你必須提醒他注意這一點。當然,你還需要開出至少與對手提出的條件相等的條件。如果這名員工確實價值重大,你就應當表現(xiàn)出誠意來,證明自己有能力給予他同樣的物質待遇。
最后,在結束談話之前,必須要求員工當著你的面打電話回絕對手企業(yè)的邀請。經(jīng)驗表明,對于普通員工和普通情況來說,僅僅初期的步驟就已經(jīng)足夠了。但是如果是高級的重要人員,就需要采取更加具體、更加個性化的解決方案。
二、留住人才從招聘開始
通過事后干預辭職事件來留住人才,是許多企業(yè)不愿看到的方式。實際上,留住人才的工作在招聘員工的時候就開始了。國泰航空公司空中服務總經(jīng)理Tom Wright說:“選擇適當?shù)娜藛T承擔適當?shù)墓ぷ,是長期成功的根本保證!痹诳紤]合適的應聘者時,企業(yè)必須在三個基本問題上得出肯定的答案:“他們能否承擔這項工作?”“他們是否愿意承擔這項工作?”“他們是否愿意在本企業(yè)從事這項工作?”
匯豐銀行在中國發(fā)展的一個系統(tǒng),在幫助企業(yè)在留住人才方面取得了巨大的優(yōu)勢。銀行建立了一個從校園中招聘管理人才的長期戰(zhàn)略,在大學生中選定優(yōu)秀人才,并通過一系列的面試與測驗從中選拔適合的企業(yè)雇員。要確定對企業(yè)“適合”的人才,經(jīng)理人必須首先了解自己的企業(yè)宗旨。我們這里所說的宗旨并不是什么“顧客至上”或者“以人為本”之類空洞的陳詞濫調,而是企業(yè)的基本價值觀念與行為準則,甚至是員工的品質要求。這不是工作崗位的問題,而是工作方式和態(tài)度的問題。例如,如果在企業(yè)中,客戶服務不僅僅是對企業(yè)行為方式的反饋,而確實是企業(yè)的核心價值觀念。那么,你在招聘與客戶直接交流的人員時,待人接物時的熱情與友善就是聘用的必要條件。
三、切實把握人才所需
企業(yè)中的員工需求各不相同,有些員工希望獲得企業(yè)內部的晉升并需要挑戰(zhàn),但是有些員工則需要安全與穩(wěn)定的工作氣氛。因此,經(jīng)理人員就需要對員工的個人心理與需要進行了解,并相應采用不同的管理方法進行管理。了解員工間的差異對留住人才至關重要。遺憾的是,現(xiàn)在,大多數(shù)老板只會把人員流動歸咎于企業(yè)或是員工自身,卻從沒有認識到管理不當才是人才流失的主要原因。
在很多中國企業(yè)看來,企業(yè)真正的重點始終是做生意,而人力資源管理不過是些分散精力的小事情。把人事管理交給總經(jīng)理的秘書或者分管領導去負責仍然是中國企業(yè)的慣常做法,其結果是,企業(yè)對這些關鍵資源缺乏管理與控制,這些關鍵資源往往根據(jù)市場經(jīng)濟的規(guī)律而不是企業(yè)的需要最終做出辭職的決定。
四、及早收集信息
離職面談就是一個好辦法。這種談話一般都有一個標準的內容與程序,對諸如工作滿意度、進修機會、薪酬水平、內部交流的質量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進行分析。除了這些可以量化表達的具體問題,還必須通過自由談話分析員工離職的原因。這種標準化的方法雖然可以使企業(yè)了解到一些大的方面的情況,比如企業(yè)的薪資水平是否低于市場正常情況,或者企業(yè)的安全標準是否不足等等,但是對確定并滿足員工的具體要求作用不大。
企業(yè)要深入了解自己的員工,關鍵在于交流和有效地使用各種可以利用的工具。工作業(yè)績總結、專業(yè)顧問與指導以及職業(yè)發(fā)展培訓都非常重要,而有效的交流必須是雙向的。業(yè)績評估不能只是自上而下的,對經(jīng)理人員的業(yè)績評估必須通過與員工的對話來完成。經(jīng)理人員的業(yè)績評定要取決于員工的評價,例如經(jīng)理人員有沒有為下屬提供相應的培訓、指導和信息。
總之,企業(yè)很容易在員工離職的過程中蒙受損失,并認為自己對這種情況完全無能為力。在中國這種新興的市場經(jīng)濟中,很多經(jīng)理人員都是第一次遇到這種情況,并因此感到不知所措。其實,通過專門測試、應用標準的以及偶爾極端的解決措施,任何企業(yè)都能夠扭轉這一局面,使自己變得更加有效率,更加盈利,更加生機勃勃。